Il fut un temps où le manager portait costume-cravate comme une armure, brandissait des tableaux Excel comme des épées, et régnait sur des open-spaces silencieux.
Gardien de la productivité, maître du contrôle, chef d’orchestre d’une partition sans fausse note…
Mais ce temps-là est révolu.
Aujourd’hui, le manager est sommé d’être bienveillant, agile, inspirant, éthique – parfois même thérapeute à ses heures perdues.
Il ne dirige plus, il accompagne.
Il ne surveille plus, il écoute.
Il ne décide plus seul, il co-construit.
En quelques décennies, son rôle s’est métamorphosé, au rythme des bouleversements économiques, sociaux, technologiques et humains.
Mais cette évolution n’est pas qu’une affaire d’entreprise.
Elle raconte aussi notre rapport au travail, à l’autorité, à la performance.
Car le manager n’est pas un rôle figé : il est le miroir des tensions et des aspirations de son époque.
À travers lui, c’est toute une société qui cherche du sens, du lien, du vivant.
C’est pourquoi cet article propose une traversée en cinq actes – mêlant évolution du rôle managérial et regard sociétal – pour explorer comment le rôle du manager dialogue avec les grandes mutations de notre monde.
Alors, quel manager voulons-nous pour le 21ème siècle ?
Un leader éclairé ou un funambule sur le fil du sens ?
Un stratège ou un catalyseur ?
Un technicien du pouvoir ou un artisan du lien ?
Une traversée historique et sensible, pour mieux comprendre d’où vient le manager, où il va – et surtout, pourquoi certains choisissent encore aujourd’hui d’endosser ce rôle.
Car derrière chaque manager, il y a une trajectoire.
Et derrière chaque trajectoire, une question essentielle :
« Quel manager ai-je envie d’être ? »
Acte 1 – Le manager industriel : le maître du contrôle
Imaginez une usine bruyante au début du 20ème siècle.
Les machines tournent à plein régime, les ouvriers s’activent en cadence, et au sommet de cette mécanique bien huilée trône une figure incontournable : le manager.
Il ne s’appelle pas encore ainsi, mais il incarne déjà ce rôle. C’est le contremaître, le superviseur, le garant de la productivité.
Son autorité est verticale. Son pouvoir absolu.
Dans cette époque marquée par le taylorisme et le fordisme, le travail est découpé, chronométré, rationalisé.
L’humain devient une pièce dans la chaîne : interchangeable, standardisée, silencieuse.
Le manager, lui, est le gardien du temps et du rendement.
Il ne motive pas, il contrôle.
Il ne dialogue pas, il ordonne.
Il ne développe pas, il exécute.
Ses outils : le chronomètre, le tableau de présence, le rapport d’activité.
Ses valeurs : discipline, obéissance, efficacité.
Sa posture : froide, distante, fonctionnelle.
Mais derrière cette rigueur apparente, une tension sourde s’installe.
Les cadences sont épuisantes, les gestes répétitifs, les corps abîmés.
Le travail blesse. Parfois, il tue.
Et le manager, figure d’autorité verticale, exerce son pouvoir sans garde-fou.
Il sanctionne, il impose, il contrôle – souvent dans la violence ordinaire du quotidien.
Alors, les premières grèves éclatent.
Les revendications sociales émergent.
Une conscience s’éveille : le travail ne peut plus ignorer l’humain.
« Ce n’est pas l’homme qui doit s’adapter à la machine, mais la machine à l’homme. »
Ce slogan ouvrier des années 30 devient le cri d’une époque en mutation.
Peu à peu, la société réagit.
Le droit du travail naît. Les congés payés apparaissent. La médecine du travail s’installe.
Les accidents sont reconnus, les protections se renforcent, les abus sont encadrés.
Ce qui relevait autrefois du « style de management » devient un sujet de société.
Le rôle du manager, lui aussi, commence à être questionné.
Il ne peut plus exercer son autorité sans responsabilité.
Il ne peut plus diriger sans limites.
Il reste encore, à cette époque, un rouage du système… mais il est désormais observé.
Ce premier acte pose les fondations d’un rôle managérial conçu pour servir un système, non pour servir les hommes.
Et pourtant, c’est de cette matrice rigide que naîtra, quelques décennies plus tard, une nouvelle vision du leadership.
Plus humaine. Plus consciente. Plus fragile, peut-être – mais infiniment plus vivante.
Acte II – Le manager stratège : le cerveau de l’organisation
Nous sommes entre les années 60 et 80.
Les usines se modernisent, les multinationales s’étendent, les marchés deviennent globaux.
Le monde du travail entre dans l’ère de la stratégie.
Et le manager, lui, troque son chronomètre pour des matrices SWOT, des plans quinquennaux et des réunions PowerPoint avant l’heure.
Il n’est plus seulement le gardien du rendement.
Il devient le cerveau pensant de l’organisation.
Il analyse, planifie, structure.
Formé dans les business schools, il parle le langage du ROI (Return On Investment), du benchmarking, du management par objectifs.
Son rôle s’élargit : il doit anticiper, décider, optimiser.
Ses outils : organigrammes, tableaux de bord, indicateurs de performance.
Ses valeurs : rationalité, compétitivité, maîtrise des risques.
Sa posture : expert, stratège, parfois visionnaire… mais toujours distant.
Le manager stratège est un technicien du pouvoir.
Il connaît les rouages de l’entreprise, mais reste souvent éloigné des réalités humaines.
Le dialogue avec les équipes est encore vertical.
Les émotions sont perçues comme des variables parasites.
L’individu est une « ressource humaine », pas encore un « acteur du changement ».
« Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas. »
Ce mantra managérial devient la boussole d’une époque obsédée par la performance.
Mais derrière les chiffres, les premières fissures apparaissent.
Burn-out, désengagement, quête de sens.
Les hommes réclament une autre manière de travailler.
Et le manager commence à entrevoir que la performance ne suffit plus.
Il faudra bientôt apprendre à écouter, à motiver, à faire confiance.
Car pendant que l’entreprise se structure, la société, elle, s’organise.
Les droits des salariés ne sont plus à conquérir – ils commencent à s’écrire noir sur blanc.
Les services RH se généralisent, les conventions collectives s’installent, les syndicats deviennent des interlocuteurs reconnus.
Le droit du travail s’étoffe : durée du travail, sécurité, égalité, représentation.
Le manager, lui, doit composer avec cette nouvelle donne.
Il n’est plus seul maître à bord.
Il doit respecter des procédures, dialoguer avec les représentants du personnel, intégrer des contraintes juridiques dans ses décisions.
Il devient un rouage dans une organisation plus complexe, plus régulée.
Cette évolution modifie subtilement sa posture.
Le manager stratège n’est plus seulement un expert du business.
Il devient aussi un gestionnaire du cadre légal.
Il doit anticiper les risques sociaux, éviter les conflits, sécuriser les décisions.
Et si le dialogue reste encore vertical, il commence à s’ouvrir – timidement – à la négociation.
Le pouvoir devient moins absolu, plus encadré.
Et dans les interstices de la stratégie, une nouvelle attente se dessine : celle d’un manager capable de conjuguer performance et responsabilité.
Acte III – Le tournant humain : du chef au coach
Nous sommes dans les années 90-2000.
Le monde change vite. Les crises économiques secouent les certitudes, les restructurations s’enchaînent, la précarité s’installe.
Et dans les couloirs des entreprises, un malaise grandit.
Les salariés s’épuisent, les burn-out deviennent des signaux d’alerte.
On parle de souffrance au travail, de risques psychosociaux, de désengagement silencieux.
Le mal-être devient un sujet de société.
Face à cette réalité, l’entreprise ne peut plus faire l’autruche.
Elle commence à reconnaître que la santé mentale est un enjeu stratégique.
Les premières politiques de prévention apparaissent : cellules d’écoute, baromètres sociaux, dispositifs de médiation.
On découvre que le climat relationnel influence directement la performance.
Et le manager, lui, devient le pivot de cette transformation.
Il n’est plus seulement un relais hiérarchique, mais un acteur du « care » – celui qui prend soin, qui veille, qui alerte.
Il doit apprendre à décoder les signaux faibles, à désamorcer les tensions, à créer un espace de parole.
Il devient le garant d’un équilibre fragile entre exigence et bienveillance.
Fini le manager omniscient et distant.
Place à un nouveau rôle : celui du coach, du médiateur, du facilitateur.
Il ne s’agit plus seulement de diriger, mais de motiver, écouter, accompagner.
Le manager devient un acteur relationnel, capable de créer du lien, de gérer les tensions, de faire émerger les talents.
Ses outils : feedbacks constructifs, entretiens individuels, formations en intelligence émotionnelle.
Ses valeurs : empathie, reconnaissance, développement personnel.
Sa posture : plus horizontale, plus vulnérable, plus humaine.
Ce tournant marque une rupture.
Le manager n’est plus au-dessus, il est au milieu.
Il devient le catalyseur d’une dynamique collective, le garant d’un climat de confiance.
Il apprend à dire « je ne sais pas », à accueillir les émotions, à valoriser les singularités.
« On ne dirige pas des gens comme on gère des stocks. »
Ce slogan RH des années 2000 résume le basculement d’une époque.
Mais cette mutation n’est pas sans tension.
Le manager est parfois pris en étau entre les exigences de performance et les attentes humaines.
Il doit jongler entre KPI et QVT, entre résultats et relations.
Il devient un équilibriste, en quête de sens et de cohérence.
Ce troisième acte ouvre la voie à une nouvelle vision du leadership : plus incarnée, plus sensible, plus vivante.
Le travail n’est plus vu comme une simple transaction économique, mais comme une expérience humaine.
Et le manager n’est plus un contrôleur, mais un accompagnant.
Ce glissement vers une culture du « care » prépare le terrain pour les démarches de Qualité de Vie au Travail, les politiques de diversité, et les approches centrées sur l’humain.
Il annonce aussi une nouvelle exigence : celle d’un leadership capable de conjuguer rigueur et douceur, résultats et relations.
Acte IV – Le manager bienveillant et agile : l’architecte du lien
Années 2010-2020.
Le monde du travail se transforme à grande vitesse.
Le digital bouleverse les repères, le télétravail s’installe, les générations Y et Z bousculent les codes.
Les entreprises ne sont plus des forteresses, mais des écosystèmes mouvants.
Et au cœur de cette mutation, le manager doit réinventer sa posture.
Il n’est plus le chef, ni le coach, mais le catalyseur du collectif.
On attend de lui qu’il soit à la fois bienveillant, agile, inspirant, inclusif, éthique…
Une sorte de super-héros du quotidien, capable de jongler entre performance et humanité, entre objectifs et émotions.
Ses outils : réunions collaboratives, feedbacks à 360°, rituels d’équipe, outils numériques.
Ses valeurs : confiance, transparence, adaptabilité, écoute active.
Sa posture : humble, facilitatrice, parfois vulnérable… mais toujours présente.
Le manager devient un tisseur de liens.
Il crée les conditions du dialogue, favorise l’intelligence collective, accompagne les transitions.
Il ne détient plus le savoir, il le partage.
Il ne pilote plus seul, il co-construit.
Il ne motive plus par la peur, mais par le sens.
« Le manager n’est plus celui qui sait, mais celui qui fait grandir. »
Ce mantra du leadership moderne résume l’esprit d’une époque en quête de cohérence.
Mais cette bienveillance attendue peut vite devenir une injonction paradoxale.
Le manager doit être à l’écoute… sans s’oublier.
Être disponible… sans s’épuiser.
Être agile… sans perdre le cap.
Il devient un funambule du lien, en équilibre entre les attentes de l’organisation et les besoins des individus.
Car cette quête de sens, si elle est sincère, s’accompagne de paradoxes.
Les salariés ne veulent plus seulement un poste, mais une mission.
Ils cherchent de la cohérence, de l’impact, de l’alignement. L’entreprise devient un lieu d’expression identitaire, un espace où l’on veut être soi, utile, reconnu.
Mais les discours managériaux se veulent inspirants… tandis que les pratiques peinent à suivre.
Les organisations prônent l’agilité… tout en restant engluées dans des process rigides.
Les valeurs affichées – bienveillance, inclusion, transparence – deviennent parfois des slogans creux.
Le manager, lui, est au cœur de cette tension.
Il doit incarner ce sens, sans toujours en avoir les leviers.
Il devient le porte-voix des aspirations collectives, mais aussi le tampon des contradictions systémiques.
Il doit faire vivre les valeurs, même quand elles ne sont pas pleinement partagées par l’organisation.
Cette période voit émerger de nouveaux modèles :
Leadership éthique, entreprise à mission, management participatif…
Mais ces approches restent souvent marginales, expérimentales, fragiles.
Le manager bienveillant et agile devient alors un explorateur.
Il teste, ajuste, invente.
Il compose avec les paradoxes, les injonctions, les attentes contradictoires.
Et surtout, il apprend à faire confiance au collectif – car c’est là que réside la vraie agilité.
Ce quatrième acte marque l’entrée dans une nouvelle ère : celle du management vivant.
Où l’humain n’est plus une variable d’ajustement, mais le cœur du système.
Et prépare le terrain pour le dernier acte : celui du manager régénératif, acteur du monde de demain.
Acte V – Le manager régénératif : gardien du vivant
Nous sommes au cœur du 21ème siècle.
Le monde ne tourne plus rond : crises climatiques, effondrement du vivant, tensions sociales, fatigue numérique.
Les organisations ne peuvent plus se contenter d’être performantes – elles doivent être responsables, durables, vivantes.
Et le manager, lui, devient un acteur de transformation.
Il n’est plus seulement garant du bien-être de ses équipes, mais gardien du sens, facilitateur d’impact, leader régénératif.
Il pense en écosystème, agit avec conscience, écoute avec profondeur.
Il ne cherche plus à motiver, mais à réveiller.
Il ne pilote plus des projets, mais des trajectoires humaines.
Ses outils : intelligence collective, gouvernance partagée, sobriété managériale, écoute profonde.
Ses valeurs : éthique, justice, écologie intérieure et extérieure.
Sa posture : alignée, incarnée, humble… mais puissante.
Le manager régénératif ne cherche pas à « faire plus », mais à faire mieux.
Il ralentit pour mieux ressentir, simplifie pour mieux relier, questionne pour mieux faire émerger.
Il devient un gardien du vivant, au service du collectif, du territoire, du monde.
« Le management du futur ne sera pas une technique, mais une sagesse. »
Cette pensée contemporaine résonne comme une boussole dans le brouillard.
Car les crises s’enchevêtrent : climatiques, sociales, numériques.
Le monde ne réclame plus seulement de la performance – il exige de la conscience.
Et le manager, lui, devient un acteur de la transition.
Il ne s’agit plus simplement de bien encadrer une équipe.
Il s’agit de réinterroger le sens même du travail :
Pourquoi produit-on ? Pour qui ? À quel coût – humain, écologique, social ?
Le manager régénératif ne peut plus ignorer l’impact de ses décisions.
Il pense en écosystème, agit avec sobriété, écoute avec profondeur.
Il ne cherche plus à « faire plus », mais à faire juste.
Mais cette posture, aussi noble soit-elle, reste fragile.
Le cadre légal peine à suivre.
Les indicateurs classiques ne mesurent ni l’éthique, ni la conscience.
Et les entreprises, souvent, n’ont pas encore intégré cette mutation.
Le manager régénératif est donc un pionnier.
Il avance dans un monde en transition, parfois seul, souvent incompris.
Mais il incarne une nouvelle voie : celle d’un leadership aligné, humble, incarné.
Un leadership qui ne cherche pas à dominer – mais à relier.
Ce dernier acte n’est pas une fin, mais une invitation.
À repenser le rôle du manager comme une présence consciente, une force d’humanité, une boussole éthique dans un monde en mutation.
Car le manager du 21ème siècle ne sera pas celui qui dirige.
Mais celui qui veille, qui relie, qui répare.
Le manager, miroir d’une société en mutation
Le manager n’évolue jamais seul.
Il est traversé par les courants de son époque, comme un rivage par les marées.
À chaque décennie, il incarne les tensions, les aspirations, les contradictions du monde qui l’entoure.
Dans les années 50, on valorisait l’ordre et la croissance. Le manager était garant de la stabilité, figure d’autorité dans un monde à reconstruire.
Dans les années 80, on glorifiait la performance et le pouvoir. Le manager devenait stratège, parfois star, porté par les logiques de conquête.
Dans les années 2000, le stress s’installe, la quête de sens s’impose. Le manager devient coach, médiateur, tampon émotionnel entre les injonctions et les fragilités.
Et aujourd’hui, on parle de sobriété, de justice sociale, d’écologie, de vulnérabilité. Le manager est sommé d’être éthique, régénératif, incarné – sans toujours avoir les repères pour l’être.
Ce n’est pas le management qui change.
C’est le monde. Et le manager suit – parfois en éclaireur, parfois en funambule.
Les crises successives ont révélé une vérité brutale : les modèles d’hier ne suffisent plus.
Les salariés ne veulent plus seulement un emploi. Ils veulent une expérience, une raison d’être, une relation vraie.
Le manager devient alors un point de contact.
Entre l’individu et le collectif.
Entre le sens intime et le projet commun.
Il incarne les tensions de notre époque : entre performance et bienveillance, entre rapidité et profondeur, entre technologie et humanité, entre sécurité et liberté.
Et dans ce rôle mouvant, parfois flou, parfois trop plein, une nouvelle posture se dessine.
Moins « costume », plus « courage ».
Moins « statut », « plus présence ».
Fin du costume, début du courage
Le manager du 21ème siècle n’a plus d’excuse. Il ne peut plus se cacher derrière des process, des KPI ou des injonctions de contrôle. Le monde du travail évolue, les repères se déplacent, et les attentes changent. Le vrai enjeu, désormais, c’est le courage.
Le courage de dire non à des modèles obsolètes, même s’ils ont longtemps servi de boussole. Le courage de ralentir, quand tout pousse à accélérer. Le courage de mettre l’humain avant le chiffre, même quand le chiffre hurle plus fort. Ce courage-là ne s’affiche pas dans les discours. Il se vit dans les décisions du quotidien, dans les silences qu’on respecte, dans les tensions qu’on ose nommer.
Le manager de demain ne sera pas celui qui coche toutes les cases. Il sera celui qui ose en effacer certaines. Celui qui accepte de ne pas tout savoir, mais qui sait être là. Présent, disponible, aligné.
Car au fond, le manager ne portera pas un costume. Il portera une présence. Une manière d’habiter son rôle avec justesse, de faire exister les autres sans s’effacer lui-même. Une posture qui ne cherche pas à briller, mais à éclairer.
Le manager ne sauvera pas l’entreprise tout seul
Le courage du manager ne suffit pas s’il évolue dans un décor figé.
On peut lui demander d’être agile, bienveillant, régénératif, audacieux… mais si l’entreprise reste arrimée aux schémas d’hier, il devient un résistant solitaire. Et parfois, un héros fatigué.
Le manager ne peut pas porter la transformation à lui seul. Il peut initier, inspirer, incarner. Mais sans un terreau fertile, son élan s’épuise. Le vrai levier de changement ne réside pas uniquement dans les individus : il est culturel.
C’est la culture d’entreprise qui autorise, qui soutient, qui diffuse.
C’est elle qui permet au manager d’oser, d’expérimenter, de se tromper sans être disqualifié.
C’est elle qui rend le courage contagieux.
Changer le rôle du manager, ce n’est pas changer un poste.
C’est changer les règles du jeu.
Cela implique de repenser les indicateurs de performance, de valoriser la coopération plutôt que la compétition, d’accepter l’erreur comme levier d’apprentissage, de faire confiance avant de contrôler.
Le manager est un signal faible, un déclencheur.
Mais pour que ce signal devienne mouvement, il faut que l’entreprise accepte, elle aussi, de se transformer.
Et pour que l’entreprise se transforme, il faut aussi regarder ce qui pousse les individus à endosser ce rôle si particulier. Car derrière le mot « manager », il y a une personne. Une trajectoire. Un désir – ou parfois une absence de désir. Et si le rôle évolue, les motivations qui y mènent aussi.
Devenir manager : entre appel du rôle et miroir de soi
Avant d’être une fonction, le manager est un être humain. Avec ses élans, ses doutes, ses contradictions. Et derrière chaque prise de poste, il y a une histoire – parfois choisie, parfois subie, souvent inattendue.
Il fut une époque où devenir manager relevait d’un automatisme institutionnel. On ne se demandait pas pourquoi. On suivait le fil, comme on gravit les marches d’un escalier dont on n’a pas dessiné les plans. Le meilleur technicien devenait chef d’équipe, non pas pour fédérer, mais parce qu’il maîtrisait les process. Le plus ancien héritait du poste, comme une médaille d’ancienneté. Celui qui savait « se vendre » montait plus vite – parfois au détriment de ceux qui savaient écouter. Et celui qui rêvait de pouvoir trouvait là un terrain de jeu : un bureau, une porte fermée, des décisions à prendre.
Le management était vu comme une récompense, un passage obligé, un signe de réussite. Mais derrière cette logique bien huilée, il y avait des histoires plus silencieuses. Des promotions acceptées sans désir. Des vocations étouffées par des critères techniques. Des rôles endossés par défaut, par pression, par peur de stagner. Le management était alors un costume qu’on enfilait sans toujours en connaître la coupe. Il validait un parcours, mais ne révélait pas forcément une posture. Et la question essentielle restait souvent en suspens : Est-ce que je veux vraiment manager ?
Aujourd’hui, le monde du travail a changé. Et avec lui, les raisons de devenir manager. On ne prend plus ce rôle pour « monter dans l’organigramme », mais pour descendre dans l’humain. Les motivations contemporaines sont plus intimes, plus conscientes, parfois même plus vulnérables. On devient manager pour accompagner, inspirer, transformer – pas seulement pour diriger.
On veut faire grandir les autres, transmettre, révéler, soutenir. On cherche à impacter positivement, à incarner une vision, à faire évoluer les pratiques. On se découvre soi-même, en développant son intelligence relationnelle, en se confrontant à ses limites. On aspire à créer du lien authentique, à tisser des relations vraies, à faire émerger une dynamique vivante.
Mais vouloir bien faire ne suffit pas. Il faut aussi composer avec les paradoxes du rôle. Être à l’écoute sans s’épuiser. Être disponible sans se diluer. Être agile sans perdre le cap.
Devenir manager aujourd’hui, c’est accepter de naviguer dans l’incertitude. C’est choisir une posture plus humaine, mais aussi plus exigeante. C’est renoncer à certaines certitudes pour embrasser la complexité.
Et peut-être que la vraie question n’est plus : Pourquoi devient-on manager ? Mais : Quel manager ai-je envie d’être ?
Le manager, une présence vivante dans un monde en mouvement
Le rôle de manager n’est pas un poste.
C’est une traversée. Une manière d’habiter le monde du travail, de relier les êtres, de faire circuler le sens.
À travers les décennies, le manager a changé de costume, de posture, de langage.
Du chef autoritaire au coach bienveillant, du stratège au tisseur de liens, il a suivi les mutations de la société – parfois en avance, parfois en résistance.
Mais toujours en tension entre ce que l’on attend de lui… et ce qu’il découvre en lui.
Aujourd’hui, être manager ne signifie plus « gérer une équipe ».
Cela signifie incarner une relation, soutenir une dynamique, cultiver une conscience.
C’est accepter de ne pas tout savoir, mais de savoir être là.
C’est renoncer au pouvoir pour choisir la présence.
C’est faire le pari du vivant dans un monde qui cherche encore ses repères.
Le manager du 21ème siècle n’est pas un héros.
Il est un gardien du lien, un explorateur du sens, un artisan du collectif.
Et s’il ose cette posture, ce n’est pas pour répondre à une injonction – mais pour honorer une conviction :
celle que l’humain est, et restera, le cœur battant de toute organisation.
Dans un monde en mutation, le manager devient un repère.
Non pas par sa maîtrise, mais par sa présence.
Non pas par sa force, mais par sa capacité à relier, à écouter, à faire émerger.
Il ne dirige plus vers un objectif – il accompagne vers une intention.
Ce n’est pas une fin, mais un commencement.
Celui d’un management qui ne cherche plus à contrôler, mais à révéler.
Celui d’un leadership qui ne s’impose pas, mais qui s’inspire.
Celui d’une humanité qui, au cœur des organisations, ose enfin se reconnaître.
